fbpx

Jak przygotować pracowników na powrót do biura? Zobacz nagranie z webinaru

Autor artykułu:
model hybrydowy
Spis treści:

Pracownicy nie chcą wracać do biura? Zapoznaj się z nagraniem naszego webinaru, z którego dowiesz się, jak zachęcić zespół do częstszej pracy stacjonarnej. Nasi eksperci: Anna Trochim, Mariola Bitner oraz Patryk Naspiński omawiają kluczowe elementy strategii, niezbędnej do przeprowadzenia projektu „Powrót do biura”. Przekonasz się, jaka ważna jest otwarta i transparentna komunikacji oraz jaki model pracy może okazać się dobrym rozwiązaniem w „nowej” rzeczywistości. Poznasz trendy w zakresie aranżacji przestrzeni biurowej, która sprzyja integracji i poprawia wellbeing zatrudnionych osób. Dowiesz się również, jakie benefity wybrać, aby skutecznie zrealizować projekt powrót do biura.

Część I. Praktycznie o powrocie do biura

Anna Trochim: Praktycznie o powrocie do biura… kiedy dostałam pytanie, czy porozmawiamy wspólnie o powrocie do biura, pierwsza moja myśl była taka: “ale po co?”. Przecież w zasadzie o powrocie do biura tyle rzeczy już zostało powiedziane, odbyło się tyle eventów na ten temat, że w zasadzie jest to temat przedawniony. Jednocześnie bardzo szybko to, co się pojawiło w mojej głowie, dzięki rozmowom z Mariolą i naszymi zespołami, że to jednak nie jest temat przedawniony, a wręcz nabiera na znaczeniu po tak długim czasie. Temat ten  jest wciąż aktualny i istotny dla wielu firm i stanowi to perspektywę organizacyjną. Z drugiej strony jest ważny dla samych pracowników i z  tego powodu  zdecydowaliśmy się na zorganizowanie tego webinaru.

Mając świadomość tego, jak ważny jest ten temat i jak dużo budzi znaków zapytania w kontekście społecznym, makroekonomicznym. Jest wiele czynników wpływających na podejmowanie określonych decyzji albo przeciąganiu tych decyzji na kolejne miesiące, tak żeby nie podejmować ich teraz. Dzisiaj będziemy się dzielić perspektywą wewnętrzną, czyli powiem trochę, jak my podeszliśmy do tematu powrotu do biura, jednak postaram się zrobić to dość szybko i praktycznie. Dlatego że wszystko co zrobimy teraz, to jakie decyzje podejmiemy i jak to będziemy komunikować, będzie miało wpływ na to, jak będziemy dalej funkcjonować. Wydaje się, że jest to taki banał, ale również widzimy, że w niektórych firmach wybierają taką strategię dalszego przeczekania. Z uwagi na ten szerszy kontekst moglibyśmy zrobić oddzielny webinar na ten temat. 

Powrót do biura – od czego zacząć?

W kontekście podejmowania decyzji i budowania projektu powrót do biura, punktem wyjścia jest myślenie o tym, że nie podejmujemy decyzji tylko tu i teraz – tylko, że podejmujemy decyzje, które będą miały swoje konsekwencje w przyszłości. My tak właśnie podeszliśmy do tematu powrót do biura. Zaczęliśmy rozmowy w lutym w 2021 roku, czyli niespełna rok po pandemii. Mając z tyłu głowy taki znak zapytania “no okej, w zasadzie w dalszym ciągu jest pandemia i w dalszym ciągu temat powrotu do biura jest kontrowersyjny i zarazem ryzykowny, bo zdrowie naszych naszych pracowników jest najważniejsze”. Z drugiej strony mieliśmy takie takie poczucie, że jak nie podejmiemy decyzji i nie zbudujemy jasnej strategii to będziemy się trochę rozjeżdżać w swoich wizjach i będzie nam coraz trudniej z każdym tygodniem i z każdym miesiącem podjąć tę decyzję. Dlatego zdecydowaliśmy się na to, żeby przygotować się do takiej strategii i do takiego projektu “powrót do biura”. Kiedy zaczęliśmy rozmowy w lutym i ścieraliśmy się pomiędzy sobą, ponieważ mieliśmy różne perspektywy, to w kwietniu byliśmy już gotowi z komunikacją planu. Zaczęliśmy opowiadać pracownikom, jak my to widzimy i w jakim modelu będziemy wracać. Pierwszy etap powrotu do biura zaczynał się 1 czerwca. Włożyliśmy bardzo dużo wysiłku, czasu i zaangażowania w etap przygotowania tego projektu i jego komunikowania. Wspólnie z prezesem naszej firmy pojawiliśmy się na każdym team meetingu w naszej firmie po to, żeby osobiście opowiedzieć o tym projekcie i jak on będzie wyglądał, a także odpowiedzieć na wszelkie  pytania bądź wątpliwości, które mogły się pojawić. Dla nas bardzo ważne było to myślenie o przyszłości i zrozumienie, po co my ten projekt wdrażamy. Zanim przejdę dalej, powiem tylko, że my wdrożyliśmy projekt od 1 czerwca, na jeden dzień w tygodniu i dla wszystkich pracowników obowiązywała praca z biura, dwa dni w tygodniu dla menedżerów, bo też nam zależało, żeby menedżerowie byli częściej w biurze. W zeszłym roku miesiące lipiec i sierpień był czasem, kiedy wszyscy mieli być w biurze 2 dni w tygodniu obowiązkowo, a menedżerowie 3 dni w tygodniu. Natomiast od września  zrobiliśmy już model łączony 3 dni pracy z biura, a 2 dni pracy zdalnej dla wszystkich naszych pracowników. W takim też modelu pracujemy do dnia dzisiejszego z wyłączeniem stanowisk, które muszą być w biurze codziennie. 

To tak krótko o tym, jak my to zrobiliśmy. Na zachętę, żeby nie myśleć co jest nam potrzebne teraz, ale o tym jaką firmę i jaką strategię biznesową i personalną chcemy budować na przyszłość. Mariolu, czy ten model 3+2 z Twojej perspektywy jest to model najczęściej spotykany, czy są może jakieś inne?

Mariola Bitner: Jest tyle modeli, ile firm, a czasami nawet tyle, ile działów w firmie i nie ma złotego środka, bo wszystko zależy od firmy. Natomiast Aniu dotknęłaś bardzo ważnego punktu, a mianowicie tego, że komunikacja jest ważna i to żebyśmy cokolwiek komunikowali nawet, czego nie wiemy – komunikujmy, że: “nie wiemy- myślimy- działamy”, bo ta niepewność pracowników wpędza ich w taki niepotrzebnie zupełnie stres. My w tym biegu zapominamy o tej komunikacji, o podejmowaniu tych kroków, a one są kluczowe dla pracowników, żeby poczuć się bezpiecznie i żeby mieli świadomość, że my opiekujemy się tym tematem, że nad nim myślimy pracujemy i że będzie dobrze. To właśnie mi przyszło do głowy po tym, co powiedziałaś Aniu.

Anna Trochim: Super, czyli taka transparentna, autentyczna komunikacja, która też z perspektywy leadershipu wymaga dużej odwagi, żeby przyjść i powiedzieć do pracowników, że jeszcze nie wiemy. Myślę, że to wcale nie jest takie łatwe i oczywiste. No i właśnie w kontekście powrotu do biura i takiego myślenia o tym, że nie podejmujemy tych decyzji tylko na tu i teraz, ale też na przyszłość. Nie znaczy to, że model nie może być modyfikowany, bo my też robimy review i właśnie za chwile będziemy robić review naszego modelu, naszej strategii w tym obszarze. Natomiast takie myślenie o tym “po co nam ten powrót do biura?” jest z mojej perspektywy fundamentem i  rozmowy na temat powrotu do biura mogą być uproszczone, ponieważ są różne dostępne modele. 

Po co nam „powrót do biura”?

Będziemy również trochę mówić, jak tego nie robić. Natomiast to pytanie “dlaczego?” albo “po co nam projekt powrót do biura” zadane kilka razy z różnych perspektyw ma ogromne znaczenie w kontekście rozumienia ich przez same osoby, które decydują o wdrożeniu tego projektu w organizacji. Ważne jest również rozumienie później tłumaczenie tego “why”, czyli po co my to wdrażamy pracownikom naszych zespołów. To co jest ważne, to żeby to “why”, czyli to po co zadawać sobie z różnych perspektyw, ponieważ każdy z nas jest indywidualnym pracownikiem, niezależnie od tego w jakiej roli jesteśmy, czy jesteśmy prezesem, czy szefową Hr, czy pracownikiem w zespole finansów. 

Każdy z nas ma jakiś powód, bądź obawy związane z powrotem do biura, więc to “po co?” powinno być rozpatrywane właśnie z kilku perspektyw, zarówno  indywidualnych pracowników, jak i  z perspektywy zespołu, czyli po co naszym zespołom powrót do biura, co my chcemy osiągnąć przez to, że zbudujemy mocny model powrotu do biura w ramach konkretnych zespołów. To “why” dla zespołów też ma ogromne znaczenie i tez możemy się podzielić jakimiś doświadczeniami w tym obszarze po takim czasie i jaki feedback zbieramy.  Po co nam projekt “powrót do biura” z perspektywy organizacji i co my jako firma chcemy osiągnąć i jak to się odnosi do naszej strategii biznesowej. To jest kolejny ważny obszar i tutaj na pewno istotne jest uzgodnienie na poziomie leadershipu, czy my, aby na pewno jako zespół zarządzający rozumiemy, po co jest powrót do biura i czy mamy takie samo rozumienie.

Za chwile pokażę konkretne pytania, które można sobie zadać i które będą pewną inspiracją do tego jak i po co to eksplorować z tych różnych perspektyw. Tak jak Mariola powiedziała nie ma złotego środka i magicznego przycisku, który sprawi, że naciśniemy powrót do biura i wszędzie będzie wszystko tak samo. Nasi klienci i nasze otoczenie biznesowe przyczynia się do zadawania sobie pytań:  “po co naszym klientom nasz projekt powrót do biura?”, “po co my jako firma, jako pracownicy, jako zespoły mamy wracać do biura?”, “po co mamy pracować z biura?” i “jak to się przełoży na relacje z klientami i nasze wyniki biznesowe?”. Ważne jest to “5 razy WHY” zadane z tych różnych perspektyw. Zapewne ta technika jest znana nie tylko w HR  i warto sobie zadać te pytania we wszystkich obszarach. Mariolu, czy ty do tych obszarów: pracownicy, zespoły, organizacja, klienci byś coś jeszcze dodała?

Mariola Bitner: Nie, to są podstawowe obszary. W ogóle ja bym wyszła od organizacji i od naszej głównej strategii. Wiadomo firmy istnieją po to, żeby zarabiać i to jest wiadome. My do tego się nie przyznajemy, ale taka jest prawda. Ważny jest cel i to jak możemy go osiągnąć, po to żeby nasi pracownicy byli zadowoleni i żebyśmy zdobyli i osiągnęli nasz cel biznesowy.

Anna Trochim: Dziękuję Mariolu za tą odpowiedź. Widzę pytanie Karoliny “Czy po wprowadzeniu modelu 3+2 nie spotkaliście się z opiniami ze strony pracowników, że nie podoba się im taki model, że czują przymus i wolą poszukać innej firmy, gdzie mogą pracować jak chcą?”

Model hybrydowy 2+3

Ja myślę Karolina, że zacznę od drugiej części tego pytania, że na tyle, na ile ja to obserwuję dużą blokadą na etapie budowania strategii i zakomunikowania jest właśnie ta obawa związana z pracownikami, utrzymaniem ich i rekrutowaniem nowych do naszych zespołów. Moja obserwacja jest taka, że kandydaci i to jeszcze przed pandemią nie pytali w ogóle o model w pracy, a teraz pytają i jest to jedno z kluczowych pytań, które w procesach rekrutacji się pojawia. Są to pytania: “jak i w jakim modelu Państwo pracują?”. No i na pewno ma to tutaj ogromne znaczenie, natomiast my Karolina, ponieważ poświęciliśmy mnóstwo czasu i zaangażowania to byliśmy gotowi na takie otwarte i transparentne rozmowy, mając świadomośc, że niektóre pytania mogą być trudne. Pracownicy nie wracają do nas na tym etapie z feedbackiem, że czują przymus, że muszą wracać do biura. Po pierwsze myślę, że jest to związane właśnie z tym etapem przygotowania i komunikacji w każdym zespole w firmie. Wiadomo są firmy większe i wtedy jest to bardziej skomplikowane. Są firmy mniejsze, gdzie pewnie czynnik indywidualny ma jeszcze większe znaczenie, ponieważ utrata każdego pracownika, podobnie jak u nas jest bardzo dużym wyzwaniem. 

Natomiast ten etap przygotowania miał duże znaczenie, a to co ma ogromne znaczenie w tym modelu, w którym my funkcjonujemy i z tym, z czym pracownicy do nas wracają to jest słowo klucz “elastyczność”. Z jednej strony można powiedzieć “macie model 3+2 to o jakiej elastyczności mówimy”, mówimy o elastyczności w zakresie godzinowym, w zakresie potrzeby załatwiania prywatnych spraw w dowolnych godzinach. Takiej kultury opartej na dużym zaufaniu, jeśli chodzi o zarządzanie zespołami i to z czym nasi pracownicy do nas wracają to właśnie to, że mimo modelu 3+2, pamiętając o tym, że są zespoły i działy, które pracują 5 dni w tygodniu z biura mamy zachowaną bardzo dużą elastyczność. W każdym naszym badaniu, którym prowadzimy i w każdych naszych rozmowach pojawia się to, że ten element elastyczności i takiego dużego zaufania ma naprawdę ogromne znaczenie. Dlatego u nas ten model 3+2 sprawdził się bardzo dobrze, wręcz uważam, co też warto dodać z perspektywy menedżerów zarządzających zespołami byli bardzo wdzięczni za wdrożenie tego modelu, ponieważ mieli już do czego się odwoływać i są określone rzeczywiście jasne wytyczne. Także my z tymi komentarzami się nie spotkaliśmy jednak ja zdaje sobie sprawę z tego, że taka obawa właśnie o pracowników, że jest przymus pracy w biurze, istnieje. 

Powrót do biura – jakie pytanie musimy sobie zadać przed rozpoczęciem projektu?

Ze względu na to, że zostało nam już mało czasu, to tak szybko kończąc tę część prezentacji zapraszam was do tego, żeby trochę przyglądać się po pierwsze samemu sobie i zadać sobie kilka pytań, jeśli odpowiadacie za ten temat w organizacjach. Albo zadać te pytania liderom waszych organizacji, który odpowiadają za ten obszar, czyli  “po co tobie projekt powrót do biura?”, “czyją strategię realizujesz i jaki masz powód dla którego chciałbyś pracować z biura?”, “po co pracownikom powrót do biura i skąd to wiesz?”. To pytanie “skąd to wiesz?” będzie pojawiało się przy okazji różnych kolejnych pytań, przez które wszystkie nie będę przechodzić, bo na pewno sami się możecie z nimi zapoznać. Natomiast to pytanie “skąd to wiesz? jest rozumiane w kontekście zbierania informacji i takiego prawdziwego dialogu z naszymi pracownikami. Musimy być gotowi na to, żeby zmierzyć się z odpowiedziami, bo nie mamy pewności, co się pojawi, jeżeli w ten dialog wejdziemy i musimy jako organizacja uszyć takie rozwiązania, które w dużej mierze będą odpowiedzią, ale czasami musimy umieć powiedzieć, że na te potrzeby nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć i tego rozwiązania nie wdrożymy. 

Zapraszam was do tego, żeby zapoznać się z pojawiającymi się pytaniami na slajdach i zmierzyć sukces swojego powodzenia. No i to, co było kluczowe  tytułem podsumowania tego naszego projektu to właśnie zbudowanie tego “po co” i zbudowanie tego całego projektu “powrót do biura” w oparciu o postawy naszych pracowników, bo my sobie bardzo jasno powiedzieliśmy, że kompetencje i wiedzę mamy i doradzamy naszym klientom. Bardzo jasne dla nas było, że to nad czym powinniśmy się skupić z bardzo dużą uważnością to postawa, postawa nas samych, naszych liderów względem projektu “powrót do biura” i postawa naszych pracowników. Tutaj widzicie różne hasła, które się pojawiały i które są istotne: relacja, perspektywa, dialog, odpowiedzialność, równowaga, zaangażowanie, strategia, wspólna kawa, zarządzanie zmianą, komunikacja. Ja bardzo dziękuję za tą część i oddaje teraz przestrzeń Marioli.

Część II: Jak dostosować biuro do systemu pracy hybrydowej?

Mariola Bitner: Ja Aniu do Twoich haseł dodałabym otwartość na zmiany, która jest teraz chyba jeszcze bardziej ważna niż wcześniej była i jest kluczowym tematem. Otwartość na inność, różnorodność, bo wydaje mi się, że staliśmy się bardziej wrażliwi z różnego punktu widzenia przez to, co się wszystko wydarzyło. Ważne jest, żebyśmy mieli dla siebie taką empatię i otwartość właśnie na to, żeby przyjmować tą inność od innych i ją zaakceptować. Ja chciałabym zacząć w ogóle od tematu dobrego samopoczucia pracowników. Zauważyliśmy, że pracownicy o wysokim poziomie dobrostanu 2,5 raza częściej twierdzą, że mogą wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią i ten dobrostan to nie jest tylko to biuro, które mamy, ale wszystko to, co nas otacza i wszystko to, co robimy wokół i czas i jakość tego czasu, który spędzamy na różnych aktywnościach. Dlatego chciałabym, żebyście to zapamiętali, ponieważ ten dobrostan to też bezpieczeństwo w pracy: i psychiczne, i fizyczne, a także wyrażenie swojego zdania i możliwość zaopiekowania się pracownikami. Jest to również oddzielny duży temat, ale uważam, że warto pokazać ten wskaźnik, który jest częścią naszego dużego raportu międzynarodowego, który prowadzimy.

Jeżeli chodzi o analizy i początek każdej zmiany i tak samo przy tej zmianie związanej z powrotem do biura, tak jak Ania mówiła: bardzo ważne jest zadanie sobie tylu pytań, żeby w ogóle zacząć ten proces. Pierwsze to “dlaczego w ogóle się zmieniamy?” i często firmy odpowiadają, że ze względu na kulturę, wymianę wiedzy, cele zrównoważonego rozwoju, które teraz stały się przez ostatnie 2 lata clou programu związanego z przyciągnięciem i utrzymanie talentów. Teraz jest to bardzo dużym problemem. Ważne jest “jak pracujemy?”, czyli “jaki jest zakres naszych działań?”, “jakie są wzorce naszej pracy i jakie są priorytety dotyczące pracy?”. Istotne jest również, gdzie pracujemy, czy zdalnie, czy w biurze i kto może tam pracować, a także jak wspierać ludzi, którzy tam pracują, jaka ta przestrzeń ma być. To miejsce pracy dotyczy zarówno biura,  jak i tej przestrzeni gdziekolwiek tę pracę wykonujemy. 

Certyfikacja Well i hot desking

Tutaj możemy się odnieść do tych hotdesków “Czy firmy wprowadzając ten model decydują się również na zmianę organizacji biura na przykład poprzez wprowadzenie hotdesków?”. Jak najbardziej tak, najczęściej tak jest, że z uwagi na to firmy wstrzymały jakiekolwiek decyzje, jeżeli chodzi o zmianę przestrzeni poprzez powiększanie tej przestrzeni bądź zmniejszanie. Dużo firm się wstrzymało z tą decyzją, a mimo wszystko rośli, więc różne rozwiązania musiały być wprowadzone, żeby prawidłowo funkcjonować. Bardzo fajną odpowiedzią teraz na potrzeby pracowników jest certyfikacja well, której jestem ogromną fanką, a mam wręcz obsesją na ten temat. My również u siebie w biurze wprowadziliśmy tą certyfikację i prowadzę też kilka projektów dla naszych klientów. Ona jest o człowieku i o tym, jak człowiek ma się czuć w biurze i o zapewnieniu mu odpowiedniego powietrza, wody, światła, komfortu termicznego, jakości akustycznej w biurze, jeżeli chodzi o jego komfort psychiczny i fizyczny, a także tworzenia takiej społeczności w biurze.Tutaj też Ania mogłaby bardzo dużo opowiadać, czyli jak można dzięki wellowi osiągnąć właśnie tą bliskość w zespołach, współpracy i fajnych po prostu rozwiązań, benefitów i aktywności, która jest związana właśnie z tym community. 

Jak się zmieniło biuro, przez ostatnie lata? Ta część dotycząca indywidualnej pracy została zmieniona z 70% do 40%, więc jest to ogromna zmiana. To nastąpiło na rzecz współpracy i zapewnienie odpowiedniego wellbeingu, co było bardzo zaburzone podczas pracy zdalnej w wielu firmach. Nie wiem Aniu, czy też zauważyłaś przy pracy zdalnej było to na pewno trudniejsze i nauczyliśmy się tego, jednak nie było to na pewno tak efektywne jak wcześniej. Co myślisz Aniu na ten temat?

Anna Trochim: Zdecydowanie tak i nie bez powodu też na początku pandemii wiele firm zdecydowało się na realizację webinaru szkoleń w zakresie zarządzania zespołami, wtedy kiedy pracujemy zdalnie. No i faktycznie to, o czym Mariola wspomniałeś te elaboraty i te przestrzenie do pracy wspólnej i ta kolejka do kawy i ta przestrzeń wspólna, gdzie naprawdę załatwia się dużo spraw, gdzie przy pracy zdalnej zapewne trzeba się umówić na jakiegoś calla, żeby to wszystko omówić. Także zdecydowanie to jest widoczne z mojej perspektywy tej praktycznej. 

Mariola Bitner: Bardzo ciekawe pytanie pojawiło się, które też często słyszę, o aspekt hotdesków, “czy spotykamy się z oporem pracowników?”,  “czy jest to dla nich problematyczne, że tracą biurko?”- Tak oczywiście, każdy z nas przyzwyczaił się do swojego “ołtarzyka”, no bo tak to my nazywamy żartobliwie i swojej przestrzenii w biurze. Jednak coś za coś, ponieważ jeżeli chcemy tej elastyczności i chcemy przychodzić do biura nie codziennie, bo tak większośc pracowników deklaruje, to też nie możemy wymagać, że będziemy mieli swoje biurko, które będzie na nas czekać. Ten cały proces przeprowadzania zmiany i wprowadzenie pracy hybrydowej i szerowania biurek jest procesem, który wymaga dobrego przygotowania, komunikacji i całego procesu zarządzania zmianą, który jeszcze ma odpowiedni do tego zespół.. Wtedy ten cały proces może się udać. Widziałyśmy z Anią wiele projektów, gdzie ten proces był bardzo trudny i bardzo drastycznie się kończył dla wielu firm. Dlatego, jeśli potrzebujecie wsparcia w tym zakresie, to my z Anią z przyjemnością pomożemy, ponieważ jest to obszerny temat i też uważam, że empatia w stosunku do pracowników jest kluczowa, żeby przeprowadzić ten proces. 

Jak radzić sobie z oporem pracowników?

Anna Trochim: Mariolu to ja się tylko odniosę do tego pytania, jeżeli tak, “to jak firmy radzą z oporem ze strony pracowników z takim podejściem?”. I to jest element zarządzania zmianą, co jest częścią tego procesu, o którym Mariola mówi. I nasze doświadczenia są takie, że pracownicy doceniają teraz, że na biurkach na których zbierało się mnóstwo papierów, indywidualnych rzeczy prowadzimy politykę clean desk i wszystko, co jest pod koniec dnia na biurkach szerowanych ląduje u nas w nazywanym żartobliwie “pudełkiem wstydu”, czyli jedno miejsce na rzeczy, które zostają na biurkach. Z każdym dniem tych rzeczy jest coraz mniej, ponieważ ludzie przyzywyczaili do takiego modeluu funkcjonowania. Chociaż Mariolu uważam że warto to powiedzieć, że jednak duża grupa ludzi siedzi w dalszym ciągu na tych samych miejscach. 

Mariola Bitner: Jak najbardziej tak, jeżeli chodzi też o następne pytanie, czyli o rolę biura w zmianie aranżacji i w jakim czasie nastąpiły, to jest bardzo trudne do zdefiniowania, ponieważ każda firma przechodziła to inaczej. Natomiast to jest ostatnie kilka lat, kilkanaście lat w zależności od firmy. To są badania światowe, więc trochę będzie to inaczej wyglądać, jeżeli chodzi o Polskę. Mówię nie o liczbach tylko latach, w których nastąpiła ta zmiana, więc bardzo ciężko to zdefiniować. Patryku mamy jeszcze czas i czy mogę coś jeszcze pokazać?

Patryk Naspiński: Śmiało, myślę, że damy radę. Ale jeśli pozwolisz, to chciałbym poruszyć kwestię hotdesków, my tutaj zderzyliśmy się z informacją u jednego z naszych klientów z problemem braku aplikacji do rezerwacji biurek, a jest ona bardzo istotna, ponieważ pojawia się ta obawa, czy będę mieć biurko, jakie będę mieć biurko i na jakim piętrze, więc ta rezerwacja jest bardzo ważna dla pracowników. Tylko tyle od siebie dodam i tak oczywiście Mariol,u jeszcze mamy czas i możemy kontynuować. 

Mariola Bitner: To ja postaram się krótko, a ciąg dalszy przy bezpośrednim kontakcie. Chciałam wam pokazać przykład, ponieważ case study projektów klientów nie zawsze możemy pokazywać, dlatego chciałam się skupić na naszym projekcie, który ostatnio skończyliśmy. Jest to biuro akurat w Holandii, zapraszamy też do biura w Warszawie i z przyjemnością pokażemy na żywo, jak pracujemy. Natomiast, jeżeli chodzi akurat o to biuro w Holandii, to jest ono fajne pod wieloma względami. Po pierwsze to ma certyfikację well i co ciekawe, cały czas mogą sprawdzać jakość powietrza w biurze, a w tym wskaźnik ilość Co2 oraz wszystkich  innych składników i elementów powietrza. To, co oni wdrożyli i to co teraz często pojawia się u naszych klientów to, to że biuro  jest duże, natomiast biurka nie są ustawione blisko siebie. Najwięcej obok siebie siedzą 2 osoby, jednak między nimi jest ściana zieleni lub jakiś mebel, który pozwala na wygłuszenie tej przestrzeni bądź prywatność. Jest bardzo duża przestrzeń konferencyjno-kuchenna, a także bardzo dużo salek do spotkań. 

Chciałam pokazać wam, że design jest ważny, ale ważniejsze jest to, abyśmy dostosowali to do potrzeb pracowników, którzy są w danym biurze. Jeżeli mamy dużo osób wysoko wrażliwych lub z różnymi zespołami bądź schorzeniami, to powinniśmy się pochylić szerzej nad tym. Pokaże wam coś co mi się nie podoba, czyli sala, która jest bardzo intensywnai może zaburzyć wielu pracownikom pracę. Może teraz Aniu podsumujmy. 

Część III: Jak NIE realizować projektu „powrót do biura

Anna Trochim: Tak, tak podsumujemy i powiemy  czego nie robić w ramach projektu “powrotu do biura”. Rzeczywiście jako taką inspirację, żeby skupić się na tym co warto robić, a czego warto unikać. W zasadzie my z Mariolą już o tym powiedziałyśmy, bo pojawiła się kwestia tego przygotowania, tego rozumienia, o co nam tak w zasadzie chodzi i po co nam z tych różnych wymiarów, o których mówiłyśmy ten powrót do biura. Ten moment, jak realizować to, co uważam za kluczowe to zakładać, że wszystko wiemy najlepiej, podążać poza za trendami i narzucać rozwiązania, bez tej refleksji i dialogu. Spotkaliśmy się z takimi rozwiązaniami, że w jednej firmie zapadła decyzja lidera jednostkowego, że wracamy do biura, np. poprzez maila, że wracamy do pracy biurowej 5 dni w tygodniu. Mariolu, czy Ty ze swojej perspektywy z klientami chciałabyś jeszcze coś dodać?

Mariola Bitner: Jak najbardziej słuchać, no i wszystko to, co Aniu powiedziałaś jest kluczowe, a przede wszystkim nie obawiać się pytać.

Anna Trochim: Bardzo dziękujemy za naszą część. Jeśli pojawią się pytania do niej, to zachęcam do kontaktu. 

Patryk Naspiński: Bardzo Wam dziękuje, bardzo ciekawie się was słuchało,ze względu na to, że my ostatnio dostosowaliśmy naszą usługę i produkt do tego, żeby wspierać firmy biurowe właśnie w powrotach do biura i często jeździliśmy do klientów i spotykaliśmy się z tymi firmami. I oprócz naszego rozwiązania słyszeliśmy wiele historii, ile jest z tym pracy, zamieszania, obaw i stresu, a także o tym przearanżowaniu biura i tego wspólnego miejsca, więc bardzo wam za to dziękuję. 

Część IV: Przepis na bezstresowy powrót do biura

Patryk Naspiński: Przechodząc do tej części Lunching, a że my wiążemy się z jedzeniem, to będziemy chcieli dać przepis (bo przepis to nam bardzo bliskie słowo) na bezstresowy powrót do biura. Tutaj padło pytanie o model 2+3, 3+2 i ja tutaj dzisiaj będę chciał trochę zachęcić lub przekonać, jeżeli jest taka możliwość do tego, żeby powrotu do biura nie zaczynać z konkretnym modelem, żeby najpierw zacząć od prostego zachęcenia i stworzenia takiego miejsca, w którym ludzie sami bez modelu chcą pracować częściej i o tym więcej w case na końcu. Na początku chciałbym powrócić do tych rzeczy, które pojawiały się szczególnie u Ani i to co Mariola podkreślała, czyli kwestie komunikacyjne i te kwestie które zdarzają się trudne. A są one trudne, ponieważ zderzają się 2 całkiem różne perspektywy, czyli menedżerowie nie tylko chcą, żeby ludzie wrócili do biura, ale uważają że ludziom będzie się lepiej pracowało z biura. Ale gdyby zapytać i zderzyć się z tą trudną odpowiedzią, to właśnie często zderzamy się z tym oporem, ponieważ pracownik nie wie do końca z czym to się będzie wiązać.

Natomiast, co zrobić wtedy kiedy nie tylko menedżerowie uważają, że pracownicy chcą wrócić do biura, jeśli zwłaszcza wiemy o tym, że praca z biura jest bardziej efektywna. Tak, jak Mariola powiedziała, organizacje istnieją po to, żeby generować pewne obroty, żeby po prostu zarabiać i jeżeli wiemy, że będzie to bardziej efektywne, kiedy pracownicy będą pracować z biura, to niestety nie mamy trochę wyboru. Obserwując pionierów rynkowych, gigantów na których czasami się wzorujemy. Na pewno mocno obserwujemy to na przykładzie Googla, który był pionierem wprowadzania pracy zdalnej, natomiast już jesienią tamtego roku zdecydowali, że będą wracać do biura i praktykują model 3+2. Czy Elon Musk, tworząc ważne rzeczy w rozumieniu dla całego świata, których nie da się załatwić telefonicznie, co jest zrozumiałe. Zdecydowanie dochodzimy do wniosków, że powrót do biura jest jak najbardziej uzasadniony.

Dodatkowe badania z listopada 2021 potwierdzają, to że w Polsce ponad 70% firm, albo już wróciło, albo już planują wrócić do biur. Nieznaczna część firm zrobiła to, o czym my tutaj mówimy, czyli niekoniecznie zakomunikowali to, że planują wracać do biura, jak planują wracać, a nawet nie tyle komunikacji, co podjęcia decyzji o powrocie do biura. Pracownicy bardziej doceniają, jeżeli pytamy ich o zdanie, a następnie całkiem inaczej reagują na finalną decyzję, jaka zostanie podjęta w kwestii powrotu do biura. Natomiast zderzyliśmy się właśnie z tą obawą lub strachem nad zmianą pracy, żeby tej pracy z biura uniknąć. Dlaczego pracownicy chcą uniknąć pracy z biura? Jeżeli pracowaliście z domu, a ja pracowałem z domu, to jest oczywiste, bo można dłużej pospać, zmniejszenie kosztów dojazdów w dobie inflacji. Często też jednak słyszę, że jednak ta praca zdalna nie jest idealnym rozwiązaniem, że to, że rozmawiamy w biurze, gdzie w tej kolejce do kawy rozwiązujemy sprawy, rozmawiamy ze sobą i wiemy, jak ktoś się czuje i to też pracownicy potwierdzają. Tutaj właśnie macie dobre narzędzie i to jest dobra informacja, jak złagodzić ten powrót do biura i pomożecie złagodzić te bariery i minusy pracy zdalnej.

Teraz pewnie część z was staje przed pytaniem “co robić?”. Dlatego pozwoliliśmy sobie przedstawić dwie metody. Metoda “na Muska”, czyli to co Ty Aniu powiedziałaś, wysłanie maila z informacją, że jutro wracamy do biura i pracujemy 5 dni w tygodniu bądź kolejna metoda: plan w odpowiedzi na potrzeby zespołu, o które trzeba zapytać i zderzyć z dyskusją i to jest coś, co rekomendujemy. Jedną z rzeczą o której ja będę mógł dzisiaj odpowiedzieć, ponieważ głownie na co dzień zajmuję się kwestią benefitową, to jak możecie odpowiedzieć na te potrzeby związane z benefitem pracowniczym. Zauważamy trzy grupy, w których benefity mogą pomóc.

W pierwszej kolejności skupmy się na barierach. Zastanówmy się i zadajmy sobie pytanie, co sprawia, że ludzie nie chcą wracać do biura (czas dojazdu, koszty dojazdu, tracenie czasu). Drugie pytanie, co wpłynie na większy komfort pracy w biurze, a ostatnie pytanie co wzmocni więzi, integrację i będzie kolejną wartością dodaną dla tych pracowników.

Chcę wam teraz trochę opowiedzieć i pokazać, jakie to mogą być benefity, które mogą rozwiązać te problemy. W przypadku zmniejszenia bariery związanego z czasem dojazdu to np. dofinansowanie do hulajnóg publicznych, czy dofinansowanie do ich zakupów, co będzie tańsze i szybsze w porównaniu z dojazdem do pracy samochodem lub komunikacją miejską. W kwestii komfortu pracy, jedna z firm wprowadziła tzw. poranki kojota, czyli pracownik 2 razy w miesiącu może spóźnić się do 30 minut. Jeżeli chodzi o relacyjność to benefity, które sprawią, że ludzie będą spotykali się w jednym miejscu, czyli te posiłki, o których będę chciał powiedzieć. 

Jedzenie a bezstresowy powrót do biura

Patryk Naspiński: Teraz będę chciał przejść do tego, co najciekawsze, czyli do trzech case study z naszymi klientami, którzy zdecydowali się na organizację bezstresowego powrotu do biura, czyli nie narzucili żadnego modelu, a tylko zakomunikowali, jak usprawniają pracę w biurze, jakie wprowadzają dodatki dla osób, które decydują się na pracę w biurze i jak to sprawiało w tym przypadku głównie rozwiązanie lunchowe oraz śniadaniowe, że pracownicy rzeczywiście zaczęli z tego biura pracować. 

Tutaj taki przykład firmy IT z Wrocławia, która zdecydowała, że będą na początku pracować z biura głównie we wtorki i czwartki i z tego powodu zgłosili się do nas i wprowadzili dofinansowanie do posiłków w 100%. Rozmawiając z Panią Eweliną z tej firmy i obserwując nasze liczby, które zostały podane przez klienta, ile pracowników wcześniej było pracowników, a ile jest teraz i zamawia we wtorki i czwartki, to przed wprowadzeniem tego rozwiązania średnio dziennie było około 7% całego zespołu, a we wtorki i czwartki po wprowadzeniu i odpowiednim komunikowaniu pojawia się 42% osób całej firmy. Natomiast też wiem, że ten klient wprowadza też inne dodatkowe rzeczy w poniedziałki, środy i piątki, żeby tych pracowników zachęcić taką różnorodnością do przychodzenia do biura. 

Będę chciał też omówić każdy ten case z pewnym przykładem, czyli to nie było tylko wprowadzenie dofinansowania i posiłków, ale do każdego przypadku podchodziliśmy bardzo indywidualnie razem z działem HR, żeby to rzeczywiście było atrakcyjne dla tej grupy pracowników. Tutaj istotne było to, aby dostawa posiłków była w przedziale między śniadaniem a obiadem, bardziej w porze drugiego śniadania. Oferta zawierała ofertę śniadaniową oraz obiadową. Ważne było, żeby dofinansowanie nie było wprowadzone z informacją, ile posiłek kosztuje, tylko żeby od razu pracownik miał informację, że ten posiłek dostaje bez dodatkowych kosztów. We współpracy z klientem wyszła taka kwestia, że klient ma odpowiedni budżet na te posiłki, ale też pewne oczekiwania i my też w tym budżecie przygotowywaliśmy odpowiednią ofertę, żeby to się przyjęło i sprawdziło.

Kolejny klient, to podobna grupa pracowników, bo to jest producent gier i jest to klient z Łodzi, około 50 pracowników. Oni zdecydowali się na wprowadzenie dofinansowania na poziomie 40 zł codziennie i przed wprowadzeniem rozwiązania w biurze było około 30% pracowników, a po wprowadzeniu 66% zespołu. Tutaj po rozmowie z Panią Anią i Panią Natalią taka ciekawa historia, co oni zauważyli w swojej firmie, bo do biura rzadziej przychodzili osoby nieśmiałe, mniej komunikatywne i po wprowadzeniu tego rozwiązania coraz częściej zaczęli pojawiać się w biurze. Te osoby nie komunikują się tak łatwo jak reszta zespołu i była to okazja, żeby spotkać się przy tym obiedzie i żeby ten dział operacji spotkał się z działem obsługi klienta, żeby te działy się pomieszały. Każdy jest ciekawy drugiej osoby, z którą współpracuje na co dzień. I te dział bardziej śmiałe zachęcały te osoby mniej śmiałe do rozmowy. To sprawiło że zaczęły się integrować w zespole i później poprawiła się ta komunikacja między pracownikami. To co było ważne u tego klienta, to ci pracownicy lubią mieć różnorodność dostępu do posiłków, nie tylko restauracje z dostawą, ale także z odbiorem posiłków na miejscu, ponieważ pracownicy lubią wychodzić grupą na obiad. Dodatkowo pracownicy również korzystają z diet pudełkowych i chcieliby także kupować lunche z diet pudełkowych, więc też taką opcję wprowadziliśmy co jest szerszym rozwiązaniem i niestandardowym podejściem w tym przypadku, żeby to rzeczywiście było zachęcające dla tych pracowników.

Ostatnim case study jest trochę inna grupa pracowników, jest to firma logistyczna z Krakowa, około 170 pracowników. Tam już wcześniej było takie rozwiązanie, wprowadzaliśmy je na początku pandemii, natomiast firma zdecydowała się zwiększyć to dofinansowanie i przeprowadzić z nami ponowną akcję informacyjną. Przed wprowadzeniem tego rozwiązania na co dzień pojawiało się 12%, a po wprowadzeniu 35% osób. To już mniejszy wzrost, ale duża skala pracowników i inna grupa pracowników. Natomiast ta ilość osób, które decydowały się na pracę w biurze też wzrosła i firma też później podejmowała kolejne działania, aby powrót do biura był możliwy. 

Dlaczego benefit Lunchowy?

Patryk Naspiński: Może zacznę od punktu ostatniego, bo najczęściej słyszymy od firm, które zgłaszają się do nas z tą informacją, że dzisiaj ceny posiłków i ponoszone koszty stanowią duże wyzwanie dla pracowników. Zwłaszcza że w miejscu pracy nie mamy przysłowiowego “kurczaka w lodówce i makaronu w szafce”.To, co jest dla nas istotne to wellbeing finansowy, czyli to, że nie ponosimy kosztów. Powoduje on wzmacnianie integracji, ponieważ ludzie spotykają się i rozmawiają ze sobą podczas spożywania posiłków. Jest to również rozwiązanie, które trafia do każdego, a nie tylko do danej grupy, ponieważ jedzenie dotyczy każdego z nas i codziennie. Ważna jest tutaj dostosowanie odpowiedniej kwoty dofinansowania i menu, które będzie skierowanie i do wegan, wegetarian i do tych, którzy lubią kuchnia jarską. 

Tutaj pytanie od Moniki: “Jak zostały rozwiązane kwestie podatkowe, o ile kwota 450 zł została zwolniona z opodatkowania, to co dalej?”. Odpowiadając na to pytanie, to 450 zł zostało zwolnione z podatku, ale niekoniecznie tak jest. To 450 zł zostało zwolnione zgodnie z rozporządzeniem ze składek ZUS-owskich. Jeżeli mamy pracowników zatrudnionych na umowie cywilnoprawnej i dofinansowujemy posiłki to rzeczywiście miesięcznie na każdego pracownika jesteśmy zwolnieni do 450 zł z odprowadzania składek ZUS-owskich. Natomiast opodatkowanie trzeba odprowadzić, ponieważ tak jak inny benefit jest to świadczenie pozapłacowe, czyli stanowi część wynagrodzenia pracowników, więc kwestie podatkowe tutaj są do ujęcia. My to rozwiązujemy w taki sposób, że każdy pracownik ma swoje konto, raportujemy zużycie benefitu przez każdego pracownika i dostosowujemy ten raport do waszej identyfikacji w systemie payrollowym, czyli łączymy ID pracownika z waszym ID, tak żeby to szybko i łatwo rozliczyć i policzyć ten podatek, który należy odprowadzić. 

Przechodząc już do końca, “dlaczego benefit Lunchowy?”, to jest to jedno z rozwiązań klientów, które mają na celu zachęcania pracowników do powrotu do biura i nawet niedawno wdrażaliśmy klienta, który wprowadził model 50 na 50, czyli 50 dni pracujących z biura, a 50 z domu przy pełnym dofinansowaniu. Korzystali już z Lunchingu przed ogłoszonym powrotem do biura przy liczbie zamówień 80 dziennie, a dzisiaj jest to 160 posiłków dziennie.

Opowiadając o tym case study, może niektórzy z was będą chcieli dopytać, przetestować lub rozważyć tego rodzaju rozwiązanie zachęcające pracowników do powrotu do biura poprzez organizowanie lunchy dofinansowanych dla pracowników. Mamy taką możliwość przetestowania i takie testy możemy dla was przygotować.

Pierwszym punktem zgłoszenia się do nas pod adres sales@lunching.pl. Każde zgłoszenie traktujemy indywidualnie, więc w pierwszej kolejności będzie to rozmowa z Wami na temat, jaki model chcecie wprowadzić, jakie preferencje mają Wasi pracownicy i  jak do tej pory się żywili, pracując z biura oraz z czego korzystali. Będzie to po prostu badanie preferencji pracowników i rekomendacja przez nas konkretnego rozwiązania poprzez dostosowanie: cen, modelu dofinansowania, dni dostaw, godziny dostaw czy innych kwestii. Takie testy trwają przez miesiąc, ponieważ pierwszy tydzień będzie to mniejsza grupa, potem coraz większa grupa. W pierwszych tygodniach najczęściej okazuje się że jednak preferencje pracowników są jeszcze inne i umożliwi nam to zmiany, żeby to rozwiązanie było jeszcze bardziej skuteczniejsze. 

Po zakończonych testach zawsze organizujemy ankietę dla pracowników. Te pytania są też indywidualnie przygotowane we współpracy z wami, żebyśmy mieli pełne odzwierciedlanie. Poza ankietami będzie to podsumowanie waszych liczb, czyli jak zwiększyła się liczba osób pracujących z biura, ale też i nasze liczby pokazujące opinie pracowników, ile posiłków zamawiają i jak często zamawiają. 

Podsumowując, zgłaszając się do nas z chęcią testów, pierwszym punktem jest z nami spotkanie i analiza waszych potrzeb, a następnie przedstawienie naszych rekomendacji  rozwiązań. Na koniec wprowadzenie testów miesięcznych dla całej grupy pracowników, które pokażą nam w jakim stopniu wpłynie to na pracę z biura i jak odniosą się do twego pracownicy w ankietach.

Pytania: 

Czy wprowadzając taki model hybrydowej pracy są stosowane wyjątki od reguły, niektórzy zostają na 100% pracy zdalnej, to jeśli tak to jak reszta pracowników na to reaguje?

Odpowiedź Anna Trochim: Znowu odniosę się do komunikacji i tej dobrej analizy. Po pierwsze mamy sporo ról europejskich, regionalnych zlokalizowanych w Polsce. Od samego początku mówiliśmy bardzo jasno, że w zakresie tych ról jest to do uzgodnienia z bezpośrednim przełożonym, który jest zlokalizowany w różnych miejscach na świecie, w jakim modelu te osoby będą pracować. Jest to wyjątek, który od początku jest bardzo jasny i transparentnie komunikowany. Szczególnie w czasie kolejnych fal zachorowań mieliśmy indywidualnie przypadki, kiedy ktoś miał jakąś przewlekłą chorobę, bądź mieszkał z rodzicami i obawia się o ich zdrowie. Te przypadki były bardzo indywidualnie rozpatrywane i były to decyzje managera z uzgodnieniem z nami. Było to bardzo jasno komunikowane zespołowi, bez szczegółów, żeby dochować takiej poufności tematu i działa to tak do dnia dzisiejszego. 

Odpowiedź Mariola Bitner: Ja odpowiem na podstawie casy study. Mamy pracowników jednej firmy, którzy wyprowadzili się z Warszawy na czas pandemii. Nie zamierzają wracać do Warszawy, więc klient musiał odpowiedzieć sobie na pytanie, czy Ci pracownicy są kluczowi dla niego i w jaki sposób zostawiać zasady panujące w firmie, żeby je zachować i utrzymać. Zaczęliśmy od strategii wizji, o co nam chodzi i jaki jest cel w każdym dziale. Dostosowaliśmy całkowicie tę pracę, również ze wzięciem pod uwagę tych pracowników, którzy się wyprowadzili. Jest to casy, który często się pojawiał na rynku.

Jaka jest optymalna kwota dofinansowania i ile kosztuje to firmę?

Odpowiedź Patyk Naspiński: Optymalna kwota dofinansowania jest zależna od lokalizacji i cen na lokalnym rynku jedzenia. Wahają się one od 12 do 15 zł, jeżeli chodzi o kwotę dofinansowania. Wahania te wynikają z naszych badań dotyczących korelacji pomiędzy kwotą posiłków, czyli też kwotą dofinansowania, a kwotą jaką pracownik musi dopłacić. Jeśli w przypadku pracowników biurowych, którym dofinansowujemy posiłki, a ich dopłata waha się między 6, a 8 zł to wtedy pracownicy chętniej z tego korzystają i jest to dla nich atrakcyjne. Przygotowując menu i widząc, jaka jest cena posiłków u lokalnych dostawców, tak modelujemy dofinansowanie, żeby pracownik dopłacał od 6 do 8 zł i to są takie optymalne minimalne kwoty. 

W przypadku kosztów to jest to zależne od tego, w jakich dniach ma funkcjonować dofinansowanie i jak grupa pracowników będzie pracowała w biurze. Jesteśmy w stanie to estymować na naszych danych historycznych z różnych firm, które działają już w tym trybie. Przy takich dofinansowania osoby, które będą w biurze i będą z tego korzystały to jest okolo 60-80% osób, a przy wyższych nawet 90% osób w biurze. Koszty wahają się od 100-120 zł bez Zusu do 450 zł na pracownika. 

Co z firmami, które mają pracowników hybrydowych i 100% zdalnych, takich, którzy nie mają możliwości pracy z biura. Coraz częściej mówi się o tym, że benefity nie powinny pomijać osób pracujących zdalnie. Przy dofinansowaniu do posiłków w biurze, pracownicy zdalni powinny dostawać jakiś ekwiwalent.

Odpowiedź Patyk Naspiński: Tutaj ja obecnie obserwuje 2 podejścia:

  1. Są benefity dla całej organizacji i są też benefity dla pracowników pracujących z biura i one są segmentowane w firmach przy jasnej komunikacji. Są takie polityki, które tych pracowników zdalnych omijają ale tylko w niektórych benefitach, które mają zrekompensować pracownikom biurowych tą pracę z biura.
  2. Firmy całościowo chcą zapewnić pracownikom takie same benefity bez podziału na komunikację. W tym przypadku kiedy nie możemy pracownikom zapewnić dofinansowania do posiłków, ponieważ działa przy danym rozwiązaniu tylko w biurze to też spotykamy się z tym, że można rozszerzyć to rozwiązanie o karty przedpłacone, lunchowe. Dają one możliwość zakupu pracownikom pracującym zdalnie posiłków przez inne aplikacje i wtedy takie karty dostają tylko pracownicy zdalni. My mamy również w wielu lokalizacjach diety pudełkowe, które są dostarczane również w dostawach domowych i to też wdrażamy u naszych klientów i jest to też kolejne rozwiązanie, w momencie kiedy chcemy wprowadzić jednolitą politykę benefitową dla wszystkich. 

Odpowiedź Anna Trochim: Jeżeli chodzi o temat benefitów to trudno mówić o jednolitej polityce benefitowej. Musi być ona na pewno przejrzysta i transparentna, a jednocześnie elastyczna. Myślę, że odpowiedzialność jest po naszej stronie jako organizacji. Temat benefitowy polega na tym, żeby tak zbudować ofertę benefitową, żeby każdy znalazł coś dla siebie, bo segmentacja na ludzi pracujących zdalnie, a na ludzi pracujących z biura jest jednym wymiarem. Mamy też ludzi w różnym wieku, o różnym statusie personalnym, np. osoby z rodzinami, samotne, aktywne sportowo. Tych segmentacji jest bardzo dużo. Kluczowe jest zbudowanie takiej oferty, żeby była  jak najbardziej elastyczna i kafeteryjna. Mamy pewną bazę, która jest standardem na rynku jak opieka medyczna i opieka na życie i jednocześnie przymierzam się do projektu, żeby z tego modelu bazowego zrobić model całkowicie kafeteryjny.

Odpowiedź Mariola Bitner: Bardzo ważna jest też elastyczność, jeżeli chodzi o dostęp do tych benefitów, np. zajęcia jogi, które były organizowane u nas w biurze hybrydowe. Taka elastyczność bardzo szeroko rozumiana jest kluczowym elementem benefitem w jakiejkolwiek formie.

Jakie inne poza lunchem benefity zachęciły pracowników do powrotu do biura?

Odpowiedź Anna Trochim: Ja bym wyszła z trybu prześcigania się o benefity i kolejne “fajerwerki”, które chcemy wdrażać. Nasi pracownicy uważają, że dla nich największym benefitem jest elastyczność i jest to, że pracujemy w fajnej kulturze i atmosferze i mamy otwartych liderów, z którymi pracujemy. Cała ta kultura pracy, w której funkcjonujemy dla tych ludzi jest tak naprawdę największym benefitem. Jeżeli nie mamy zbudowanej kultury pracy, a wdrażamy benefity dodatkowe, które są fajne i wartościowe i zachęcają ludzi, to te dodatki dadzą nam efekt odwrotny. 

Odpowiedź Patryk Naspiński: W pełni zgadzam się z Anią, ważna jest ta elastyczność i dostosowanie tej elastyczności do odpowiedniej grupy ludzi. Ważne jest skupienie się na barierze, z jakimi wasi pracownicy muszą się zmierzyć. Jeżeli zbadamy jaka to bariera, to najlepszym benefitem jest odpowiedź, który tą barierę zmniejszy, czyli  odpowiedź na realne potrzeby waszych pracowników. Rekomenduje również mierzenie zakładanych rezultatów w czasie. Wprowadzenie jednego rozwiązania jest to często poprawianie, ponieważ nasze wyobrażenia, a rzeczywistość pracowników jest różna.

Zapisz się do Newslettera

Webinary   ||   Raporty  ||   Wpisy i porady  ||   Ebooki  ||   Newsy branżowe

Przeczytaj również: